拉拉坦率地说："我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”
拉拉赶
澄清说："我的意思是HR政策毕竟是要
合公司的整
战略目标，并适应公司文化——在DB中国，HR总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁
才能实施。我知
有的公司，中国区HR总监是向亚太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬制了。”陈杰说："你怎么看DB的薪酬制度？”
拉拉介绍说："我们的C&B经理下面有一名主
和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好，主很成熟了，另外还有一名
级专员也潜力不错，我个人看法，这两人都可以作为经理的接班人。总的说来，我觉得这个团队
起活来合默契井井有条，团队成员中既有技术超的专业型人才，也有领导力不错的理型人才。”陈杰说："我记得你前面曾说过，你们的员工中60%以上是直接参与销售的销售人员，那么大
分一线销售人员，人均年收
能达到什么
平呢？”拉拉说："我觉得他们是HR里面工作量最重的团队。一般员工提到C&B，就想到加工资发工资什么的，其实他们还有不少活。在DB，C&B要制定和维护很多政策，比如异地工作补贴政策，休假
理政策，各
行为的奖惩政策，调薪政策，其实
多事儿的，政策不是说制定好了就完事陈杰很
兴趣地追问："哦？那为什么？固定收的比例，不是员工的工作压力就更小吗？不他表现如何，固定收总是有保证的嘛。”陈杰说："这两
不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”陈杰
说："那么，公司用于GUARANTEEPAY（固定收，这分收和员工的表现无关，不需要鉴定员工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”陈杰问
："他们的工作量怎么样？你知的，他们的工作内容都有哪些？”拉拉
快地说："我觉得有差异——这跟公司的文化有关，也跟公司的有关。”越长受益越多。”
拉拉说："我估计是15万左右。”
拉拉说："据我所知，其实行业里排名
几家的公司，员工总收是差不多的。虽然我们用于固定收的
费比竞争对手，但那只是各公司钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月5000元，而对手的达标奖是6000元，但他们没有那20%的年资奖。说穿了，
去的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”陈杰见拉拉说的时候，语气很
脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地，又问："我相信，行业的几家公司都是雄心
要
领导者的，况且薪资总平也不相上下，那么为什么会现有的公司是固定收比别家，而有的公司是浮动收比别家呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”陈杰笑
："我问个比较直接的问题——拉拉，你是怎么知别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”拉拉分析
："我在面试的时候也很注意询问各公司人员
失率，实际情况看，DB是固定收比较的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收的比例，恐怕失率会更。”陈杰又
了一次记录，一边，鼓励："继续。”拉拉解释说："竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的，面试多了，行业里有
名气的公司，他们的薪资系有什么特，我心里还是有数的——我不用查记录，主的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例还是奖金比例，肯定不会
错，甚至他们的福利名称、他们各项补贴的
金额，我都能说来。”拉拉定了定神，说："我刚才提到文化——我觉得
国公司，普遍来说，更注重过程的理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和国的《反海外腐败法》有关，因此国公司相对欧洲公司而言，表现更愿意在员工的固定收分支付较多的钱，也会在员工的福利上投更多。欧洲公司则相反，像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们
本不会使用，他们更愿意让员工直接受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多指标，以便多拿销售奖金。”陈杰笑
："那么，你的意思是不是HR是在
的意思办事？”拉拉调整了一下坐姿说："理论上说，主要会影响到销售额和人员
失率。从实际情况看，我觉，确实是销售奖金比例的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收的公司，人员失率就会更低。”